扎實提升風(fēng)險管控能力
為創(chuàng)建世界一流企業(yè)保駕護航
——在中央企業(yè)全面風(fēng)險管理提升專題培訓(xùn)班上的講話
國資委副主任、黨委副書記 邵寧
2012年8月28日

同志們：

　　大家下午好！

　　今天三家企業(yè)介紹了自己開展全面風(fēng)險管理工作的實踐經(jīng)驗，內(nèi)容各有側(cè)重；張宏亮教授為大家做了風(fēng)險量化方法的專題講座，大家反映培訓(xùn)收獲非常大。召開專題培訓(xùn)班的目的就是要以典型引路的方式促進中央企業(yè)之間相互對標(biāo)、相互學(xué)習(xí)。

　　全面風(fēng)險管理是管理提升活動的十三個專項之一，也是這些年來改革局一直關(guān)注的重要管理領(lǐng)域。剛才幾家企業(yè)的經(jīng)驗介紹充分說明，雖然我國的全面風(fēng)險管理工作開展較晚、內(nèi)容相對較新，但工作是富有成效的。6年前，國資委印發(fā)了《中央企業(yè)全面風(fēng)險管理指引》，要求中央企業(yè)根據(jù)自身實際情況開展全面風(fēng)險管理工作。《指引》的印發(fā)引起了不小的震動，很多專家認為，它是我國第一個較為完整的風(fēng)險管理框架，標(biāo)志著我國風(fēng)險管理理論和實踐進入了一個新的階段，意義重大。

　　以2008年為拐點，國內(nèi)外宏觀經(jīng)濟環(huán)境發(fā)生了復(fù)雜而深刻的變化，企業(yè)面臨的不確定因素驟然增加，很多原本隱形的風(fēng)險轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)實的危機。伴隨著勞動力等要素成本持續(xù)上升，資源和環(huán)境約束日益增強，外需增長的空間萎縮，傳統(tǒng)比較優(yōu)勢逐漸缺失等嚴(yán)峻挑戰(zhàn)，中央企業(yè)各種結(jié)構(gòu)性、深層次的矛盾集中顯現(xiàn)，這使得現(xiàn)階段全面風(fēng)險管理提升工作顯得尤為迫切。下面，我主要講三點意見：

　　一、風(fēng)險管理初見成效，管理提升任重道遠

　　提升風(fēng)險管理水平，是中央企業(yè)落實“十二五”期間“一五三”總體思路，實現(xiàn)“做優(yōu)做強，世界一流”的必然要求。風(fēng)險管控能力強是“四強四優(yōu)”的主要內(nèi)容之一，更是世界一流企業(yè)必須具備的核心競爭力之一。國資委一直高度重視全面風(fēng)險管理工作，《指引》印發(fā)后，隨著一系列的宣貫、交流、培訓(xùn)和年度風(fēng)險報告等工作的推進，中央企業(yè)全面風(fēng)險管理體系建設(shè)，從零開始、從無到有、由少到多、從點到面、由淺入深，取得了非常大的進步，主要具有四個方面的特點。

　　（一）理念趨于認同，對風(fēng)險管理的認識不斷深化。

　　一是從領(lǐng)導(dǎo)班子的意識層面看，不少企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對風(fēng)險管理的態(tài)度，經(jīng)歷了從“不太相信”到“將信將疑”，到“真信、真學(xué)、真干”的態(tài)度轉(zhuǎn)變。越來越多的中央企業(yè)意識到風(fēng)險管理的重要性，重視程度和積極性顯著提升，自愿報送年度風(fēng)險管理報告的企業(yè)從2008年的32家增加到了今年的76家。

　　二是從風(fēng)險理念的滲透領(lǐng)域看，一些企業(yè)從戰(zhàn)略決策做起，逐步將風(fēng)險理念滲透到運營管理、文化建設(shè)等各個方面。如中船重工集團公司黨組明確提出，“經(jīng)營企業(yè)就是經(jīng)營風(fēng)險，控制風(fēng)險的最好辦法就是科學(xué)發(fā)展”。中核集團引導(dǎo)員工樹立“風(fēng)險無處不在、風(fēng)險無時不在、嚴(yán)格防控純粹風(fēng)險，審慎處理機會風(fēng)險、崗位風(fēng)險管理責(zé)任重大”的風(fēng)險管理理念。國家核電確立了“風(fēng)險無處不在，有控則強、無控則弱、失控則亂”的風(fēng)險管理理念。國投形成了“防范勝于化解，風(fēng)險管理是企業(yè)核心競爭力”的共識。

　　三是從做好風(fēng)險管理的動機看，從最初的滿足國資委要求逐步轉(zhuǎn)變?yōu)樽⒅貙嶋H效果。不少企業(yè)努力把風(fēng)險管理工作建成一項長效機制，變“要我防范”為“我要防范”、“被動防范”為“主動防范”，促使企業(yè)風(fēng)險管理由風(fēng)險揭示型向風(fēng)險預(yù)警型轉(zhuǎn)變，為企業(yè)的長遠發(fā)展保駕護航。

　　（二）體系建立健全，為扎實開展工作奠定基礎(chǔ)。

　　一是從組織機構(gòu)建設(shè)情況看，大部分企業(yè)成立了風(fēng)險管理專業(yè)委員會或者風(fēng)險管理領(lǐng)導(dǎo)小組等領(lǐng)導(dǎo)機構(gòu)，明確了風(fēng)險管理責(zé)任部門和職責(zé)范圍。中國五礦、中化集團等基礎(chǔ)較好的企業(yè)設(shè)立了風(fēng)險管理專職部門。中遠集團和中材集團還設(shè)置了首席風(fēng)險官或者總風(fēng)險管理師。

　　二是從規(guī)章制度健全情況看，絕大多數(shù)企業(yè)根據(jù)自身具體情況，細化《指引》及《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》等文件內(nèi)容，通過規(guī)章制度的形式將風(fēng)險管理工作的經(jīng)驗和成果進行固化，并在全公司范圍內(nèi)推行。目前，絕大部分企業(yè)都制定了諸如《全面風(fēng)險管理與內(nèi)部控制管理辦法》、《內(nèi)控與風(fēng)險管理手冊》、《風(fēng)險評估操作手冊》、《風(fēng)險管理工作規(guī)程》、《公司內(nèi)部控制評價管理辦法》等規(guī)章制度。

　　三是從工作范圍的覆蓋面看，大部分企業(yè)的風(fēng)險管理工作已經(jīng)從只在總部做，發(fā)展為從總部到基層；從只在某一個領(lǐng)域做，發(fā)展為多個領(lǐng)域；從某幾個基層單位試點，推進到多個基層單位，甚至是全部所屬單位，工作范圍以“橫向到邊，縱向到底”為目標(biāo)，不斷拓展，有效地延伸了風(fēng)險管理工作的覆蓋面。

　　四是從激勵約束機制建設(shè)看，風(fēng)險管理開始納入績效考核。中核集團、航天科工、國家電網(wǎng)、中國電信、中國五礦、中化集團、中廣核集團、中國普天等一批企業(yè)制定和實施了風(fēng)險管理考核制度，中化集團還根據(jù)不同經(jīng)營單位所處行業(yè)、業(yè)務(wù)模式、內(nèi)部管理水平以及其風(fēng)險管理任務(wù)和難度，對不同的經(jīng)營單位設(shè)置了差異化的風(fēng)險管理考核權(quán)重，增強考核的科學(xué)性。

　　五是從人才隊伍建設(shè)看，據(jù)我們統(tǒng)計，目前在中央企業(yè)總部層面，風(fēng)險管理專職人員平均達到5人左右，中國石油、中化集團等企業(yè)風(fēng)險管理團隊規(guī)模都超過20人，越來越多不同專業(yè)背景、實戰(zhàn)經(jīng)驗豐富的人士加入到風(fēng)險管理隊伍之中，不僅實現(xiàn)了隊伍規(guī)模的壯大，更有利于隊伍素質(zhì)的提升，為風(fēng)險管理工作注入了新的活力。

　　（三）創(chuàng)新方法工具，向國際領(lǐng)先的風(fēng)險管理技術(shù)看齊。

　　近年來，中央企業(yè)在風(fēng)險評估、風(fēng)險預(yù)警監(jiān)控和風(fēng)險管理信息化等領(lǐng)域進行了不少有益的探索和實踐，不少技術(shù)方法接近了國際先進水平。

　　一是在風(fēng)險評估方面，創(chuàng)新性地將蒙特卡羅模擬、失效模式與影響分析、層次分析法、模糊數(shù)學(xué)法、杜邦分析法等各種管理工具運用到風(fēng)險管理過程中來，大大豐富了風(fēng)險管理的技術(shù)和手段。如中國海油建立了管理估值風(fēng)險模型、勘探風(fēng)險評價模型和金融風(fēng)險量化模型，初步實現(xiàn)了風(fēng)險評估方法由定性向定性與定量相結(jié)合的轉(zhuǎn)變；中國鋁業(yè)對影響電解鋁產(chǎn)品市場價格風(fēng)險的驅(qū)動因素進行量化分析，建立了電解鋁產(chǎn)品的市場價格每日、每周和月度預(yù)測模型；華僑城集團建立了“基于股東價值實現(xiàn)的風(fēng)險成因識別層次法”，對重大風(fēng)險關(guān)鍵成因進行分析和評價，最終確定重大風(fēng)險評估結(jié)果。鞍鋼建立了包括風(fēng)險發(fā)生可能性和六個子維度影響程度的評價模型。這些創(chuàng)新性的實踐，標(biāo)志著風(fēng)險評估的科學(xué)性、有效性在不斷提高。

　　二是在風(fēng)險預(yù)警監(jiān)控方面，探索研究建立重大風(fēng)險預(yù)警指標(biāo)體系和動態(tài)預(yù)警機制，及時向決策層發(fā)布預(yù)警信號并提前采取預(yù)控對策，將風(fēng)險遏制在萌芽狀態(tài)。如通用技術(shù)集團從全流程出發(fā)，梳理確定116個風(fēng)險監(jiān)控指標(biāo)和17類重要風(fēng)險信息，對流動性、項目實施、匯率等18項重大風(fēng)險建立預(yù)警模型，在全集團實施重要信息披露報告，建立重大風(fēng)險監(jiān)控系統(tǒng)，開展風(fēng)險會商和跟蹤調(diào)度，強化風(fēng)險預(yù)警和應(yīng)對；中國中紡集團抓住期現(xiàn)貨凈頭寸、期貨保證金和損失限額三個關(guān)鍵指標(biāo)，動態(tài)分析、監(jiān)控市場波動，有效地把握了市場風(fēng)險；新興際華建立了綜合指標(biāo)預(yù)警模型、行業(yè)對標(biāo)模型和杜邦分析模型，對企業(yè)的總體運行情況、企業(yè)在行業(yè)中所處的位置以及影響企業(yè)預(yù)算執(zhí)行和凈資產(chǎn)收益率的深層次因素等進行分析和監(jiān)控，提升了企業(yè)的經(jīng)營效率和效果。中國鐵物開展客戶信用風(fēng)險管理，對客戶開展資信調(diào)查、資信評估、賒銷的執(zhí)行與控制、超信用額度的管理、考核評價等全過程的信用管理和風(fēng)險預(yù)警，有效地保證了資金安全。

　　三是在風(fēng)險管理信息化建設(shè)方面，充分發(fā)揮現(xiàn)有信息化平臺和資源，緊密圍繞業(yè)務(wù)風(fēng)險，推動風(fēng)險管理的在線運行。中國五礦提出“一個五礦、一套流程、一個系統(tǒng)”，較好地解決了風(fēng)險管理信息不對稱問題。中國電子利用自身產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢，搭建全面風(fēng)險管理平臺，實現(xiàn)集團核心業(yè)績指標(biāo)、重大風(fēng)險預(yù)警、風(fēng)險的定性定量評估、重大項目監(jiān)測、市場風(fēng)險監(jiān)測的在線運行。一汽集團在“企業(yè)運營駕駛艙”平臺建立了“體系建設(shè)”模塊，實現(xiàn)了對集團重大風(fēng)險應(yīng)對措施的在線監(jiān)控。國家電網(wǎng)獨立開發(fā)了全面風(fēng)險管理信息系統(tǒng)，初步實現(xiàn)了風(fēng)險信息在線收集、風(fēng)險狀態(tài)多維度展示、關(guān)鍵風(fēng)險自動預(yù)警、內(nèi)部控制在線測試、風(fēng)險在線報告等功能,大大減少人工收集信息、風(fēng)險評估等線下工作量，提高了風(fēng)險管理工作效率。

　　（四）探索深度融合，將風(fēng)險管理滲透在日常經(jīng)營管理中。

　　風(fēng)險管理的特殊性就在于與其他企業(yè)管理內(nèi)容的交叉面很多，必須融入整個企業(yè)經(jīng)營管理過程中，不可能獨立存在。近幾年，中央企業(yè)著眼于風(fēng)險管理與業(yè)務(wù)深度融合，取得了很好的效果。寶鋼以崗位為目標(biāo)、以風(fēng)險為導(dǎo)向，將風(fēng)險推送到崗位，將風(fēng)險管理全面融入規(guī)劃發(fā)展、財務(wù)、法律事務(wù)等10項日常管理工作，在基本業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)識別風(fēng)險，用規(guī)范的制度和流程防范風(fēng)險。中國海油以風(fēng)險管理為導(dǎo)向，推進內(nèi)部控制體系建設(shè)，通過建立基本制度、管理辦法、操作細則三級管理制度，將業(yè)務(wù)流程中的風(fēng)險點管控措施落實到日常業(yè)務(wù)操作過程中。中交集團在“走出去”過程中，建立了海外合規(guī)風(fēng)險管理體系，通過設(shè)置合規(guī)審查，阻斷合規(guī)風(fēng)險，保障大海外戰(zhàn)略順利實施。這些做法均體現(xiàn)了風(fēng)險管理與經(jīng)營管理的深度融合，風(fēng)險管理不再是空中樓閣。

　　二、提高認識，深刻理解全面風(fēng)險管理內(nèi)涵

　　看到成績的同時，我們也不能回避存在的問題。近幾年央企高速發(fā)展，規(guī)模擴張很快，但風(fēng)險管理能力并沒有與之相匹配。總體上有這樣一種現(xiàn)象，那就是風(fēng)險管理工作較好的企業(yè)擴張比較適度、發(fā)展比較穩(wěn)健；風(fēng)險管理能力不強的企業(yè)擴張的非常快，導(dǎo)致了一些風(fēng)險事件發(fā)生，教訓(xùn)十分深刻，也折射出央企風(fēng)險管理還存在很多問題。這些問題，正是我們開展全面風(fēng)險管理提升要解決的短板和瓶頸。

　　1.對風(fēng)險管理重視程度不夠，風(fēng)險意識有待加強。

　　在認識層面上，一些企業(yè)對風(fēng)險管理的核心和本質(zhì)理解不夠。盡管不少企業(yè)已經(jīng)啟動風(fēng)險管理工作，但某種程度上將其作為響應(yīng)國資委的號召，重視程度和工作主動性遠遠不夠：有的中央企業(yè)雖然建立了組織架構(gòu)和規(guī)章制度，但是沒有實質(zhì)性開展工作，風(fēng)險管理制度被束之高閣；有的企業(yè)沒有及時掌握風(fēng)險管理工作進展情況，也沒有給出明確的風(fēng)險管理職能定位和工作要求；有的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)忽視風(fēng)險管理對企業(yè)的事前防范和事中控制作用，往往是在風(fēng)險事件發(fā)生后，才會想到風(fēng)險管理部門的作用；有的企業(yè)的風(fēng)險管理活動是臨時性或間斷性的，風(fēng)險出現(xiàn)了就進行管理，風(fēng)險結(jié)束了就將其置之度外。認識上的不到位，有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者個人的認識問題，也有體制方面的原因。

　　2.風(fēng)險管理職能定位不明確，體系運行不暢。

　　部分企業(yè)風(fēng)險管理部門與業(yè)務(wù)部門的職責(zé)定位沒有理順，風(fēng)險管理部門有被邊緣化傾向，導(dǎo)致全面風(fēng)險管理體系運行不暢，風(fēng)險管理流于形式。中國五礦的經(jīng)驗告訴我們，風(fēng)險管理工作在企業(yè)管理中的定位非常重要，只有定位清晰、分工明確、不越位、不缺位，才能使風(fēng)險管理執(zhí)行到位。但還有不少企業(yè)的業(yè)務(wù)部門對風(fēng)險管理職能有誤解，認為有了風(fēng)險管理部門，控制風(fēng)險就與本部門沒有關(guān)系了。一些企業(yè)的風(fēng)險管理部門和業(yè)務(wù)管理部門溝通交流不夠，導(dǎo)致風(fēng)險管理與企業(yè)現(xiàn)有管理體系難以融合，風(fēng)險管理工作無處下手。產(chǎn)生上述問題的根源，就在于企業(yè)沒有賦予風(fēng)險管理職能部門一個明確的定位，沒有搞清楚風(fēng)險管理部門應(yīng)該如何發(fā)揮作用，風(fēng)險管理職能僅僅定位于建體系、作分析、寫報告，沒有與現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程相融合。

　　3.重大風(fēng)險有效控制辦法比較少。

　　大部分中央企業(yè)每年都會開展風(fēng)險評估，根據(jù)評估的結(jié)果確定重大風(fēng)險。重大風(fēng)險評估出來，怎么預(yù)防、怎么監(jiān)控、怎么動態(tài)管理是個問題。剛才，中國五礦、寶鋼分別介紹了他們針對信用風(fēng)險、市場風(fēng)險、供應(yīng)鏈運營風(fēng)險等重大風(fēng)險，有預(yù)警、有預(yù)案、有措施、有方案、有動態(tài)改進機制。但是，大部分企業(yè)目前還做不到這種程度。很多企業(yè)的重大風(fēng)險應(yīng)對措施都是常規(guī)性的管理改善，并沒有很好地針對風(fēng)險的特點，制定相應(yīng)解決方案。簡單說，措施缺乏針對性，往往達不到事前控制的目標(biāo)。

　　4.風(fēng)險管理信息化建設(shè)還比較初級。

　　雖然不少中央企業(yè)已經(jīng)進行了風(fēng)險管理信息化建設(shè)的初步探索，并已經(jīng)取得一定進展。但是中央企業(yè)整體全面風(fēng)險管理信息化仍處于起步階段，借助信息技術(shù)手段進行風(fēng)險管理信息的搜集與監(jiān)測工作仍不充分。統(tǒng)計顯示，2012年76戶編報企業(yè)中僅有16戶企業(yè)基本建立了涵蓋風(fēng)險管理基本流程和內(nèi)部控制系統(tǒng)各環(huán)節(jié)的獨立的風(fēng)險管理信息系統(tǒng)。當(dāng)然，這也與中央企業(yè)的整體信息化水平有關(guān)。

　　5.風(fēng)險管理專業(yè)人才比較缺乏。

　　風(fēng)險管理是管理學(xué)的前沿領(lǐng)域，它要求從業(yè)人員不但要理念先進，而且要掌握科學(xué)方法，既要有良好的知識結(jié)構(gòu)和研究能力，又要有一定的實踐經(jīng)驗和工作閱歷。中央企業(yè)開展全面風(fēng)險管理工作時間不長，風(fēng)險管理工作人員專業(yè)知識和從業(yè)能力還不能滿足高水平風(fēng)險管理工作的需要。風(fēng)險管理專業(yè)人才隊伍的累積還需要一個過程。

　　要提升全面風(fēng)險管理，強化風(fēng)險管控能力，把風(fēng)險管理打造成企業(yè)的核心競爭力，必須加強對風(fēng)險管理本質(zhì)的理解，處理好以下三個關(guān)系。

　　一是正確處理風(fēng)險管理與業(yè)務(wù)拓展之間的關(guān)系。

　　中央企業(yè)近幾年發(fā)展很快，業(yè)務(wù)形式也越來越豐富，業(yè)務(wù)領(lǐng)域也有所突破，還創(chuàng)新了不少新的商業(yè)模式。但同時，業(yè)務(wù)拓展的過程中存在許多不確定性也顯著增加，企業(yè)靠什么去評價一個業(yè)務(wù)該不該做，一個市場能不能進，新的商業(yè)模式能不能用，除了對預(yù)期收益有個合理的判斷，更要靠風(fēng)險管理來把關(guān)。風(fēng)險管理主要把握的是，這個預(yù)期的收益能不能實現(xiàn)，有沒有可能受到重大影響，影響程度多大，企業(yè)是否可以承受，從而為企業(yè)決策提供科學(xué)的參考。可以說，只有風(fēng)險管理能力上去了，企業(yè)才更能放開手腳去市場上拼殺。中國五礦在進行投資決策過程中堅持的“五不投”原則，就很好地詮釋了風(fēng)險管理與業(yè)務(wù)拓展之間的關(guān)系。

　　二是正確處理風(fēng)險管理職能在三道防線中的定位問題。

　　這實際上是風(fēng)險管理如何發(fā)揮作用的問題，這也是目前大部分中央企業(yè)開展風(fēng)險管理工作比較大的困惑之一。要解決這問題，首先就是要明確風(fēng)險管理部門在企業(yè)中的定位，明確風(fēng)險管理職能與其他業(yè)務(wù)管理職能的關(guān)系。《指引》中提出了風(fēng)險管理的三道防線，業(yè)務(wù)管理部門和一線單位是第一道防線，風(fēng)險管理部門是第二道防線，審計部門是第三道防線。這里有三層涵義：首先，即使有了風(fēng)險管理部門，業(yè)務(wù)管理部門也是防范風(fēng)險的主體，風(fēng)險管理部門不會比業(yè)務(wù)管理部門更清楚風(fēng)險點在哪里；其次，即使沒有風(fēng)險管理，業(yè)務(wù)部門也有防范風(fēng)險的本能，但是僅靠業(yè)務(wù)管理部門防范風(fēng)險是不夠的，因為很多業(yè)務(wù)部門和一線單位的風(fēng)險防范措施往往是偏具體業(yè)務(wù)性的，不系統(tǒng)、不完整、不規(guī)范，也不標(biāo)準(zhǔn)，風(fēng)險管理部門必須要對業(yè)務(wù)管理部門的風(fēng)險管理進行系統(tǒng)性、完整性、規(guī)范性的指導(dǎo)和監(jiān)督；最后，風(fēng)險管理是否有效，第一、第二道防線是否發(fā)揮了應(yīng)有的作用，是否存在重大問題沒有反映出來，需要獨立第三方——審計部門進行評價。中國五礦將集團總部與各經(jīng)營單位分別定位為“風(fēng)險管理”和“管理風(fēng)險”的部門，清晰劃分了兩個層面的風(fēng)險管理職能，并充分發(fā)揮審計的第三道防線功能，從而使得風(fēng)險管理體系有效運轉(zhuǎn)，這一做法值得大家學(xué)習(xí)。寶鋼將業(yè)務(wù)管理和風(fēng)險管理職能關(guān)系比喻成木桶理論中“板”和“箍”的關(guān)系，形象、清晰地表達了風(fēng)險管理職能定位。

　　三是正確處理風(fēng)險管理與內(nèi)部控制之間的關(guān)系。

　　今年4月份，評價局啟動了中央企業(yè)內(nèi)部控制體系建設(shè)工作，要求中央企業(yè)用兩年時間建立起規(guī)范的內(nèi)控體系。關(guān)于風(fēng)險管理和內(nèi)部控制的關(guān)系，要從幾個方面去看，首先，從歷史沿革上看，全面風(fēng)險管理理論與實踐有三個主要來源，一是保險，二是金融風(fēng)險管理，三是內(nèi)部控制，其中，從內(nèi)部控制發(fā)展到全面風(fēng)險管理是一條主線。其次，從主要內(nèi)容上看，內(nèi)部控制的對象主要是企業(yè)內(nèi)部、可控的、非決策性的風(fēng)險范疇。全面風(fēng)險管理的對象不僅包括了執(zhí)行層面的風(fēng)險，也包括了各種外部的、不可控的、企業(yè)決策性的風(fēng)險。例如，對于自然災(zāi)害和國際金融危機這類不可控風(fēng)險，就不是內(nèi)控的對象，而是風(fēng)險管理的對象。第三，從二者的關(guān)系上看，內(nèi)部控制是風(fēng)險管理的基礎(chǔ)，內(nèi)控做好了，企業(yè)所有的活動有章可依，所有員工規(guī)范操作，內(nèi)部的風(fēng)險管控問題才能解決。但同時，企業(yè)的重大風(fēng)險往往來自于外部的環(huán)境，來自于企業(yè)的決策。企業(yè)必須對這些風(fēng)險也要做到有效管控，才能實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。可見，風(fēng)險管理是內(nèi)部控制的自然延伸，內(nèi)涵更寬，所以在工作中二者不能截然分開。企業(yè)應(yīng)當(dāng)統(tǒng)籌協(xié)調(diào)，由一個部門具體負責(zé)。中國海油由風(fēng)險管理辦公室統(tǒng)一負責(zé)推進風(fēng)險管理與內(nèi)部控制工作，取得了良好的效果，就充分證明了這一點的合理性。

　　三、消除短板，突破瓶頸，切實做好全面風(fēng)險管理提升

　　全面風(fēng)險管理是一項綜合性較強的工作，涉及面廣，內(nèi)容寬泛，與其他專業(yè)管理交叉面多，既有宏觀層面的內(nèi)容，也有業(yè)務(wù)層面的內(nèi)容；既要發(fā)揮風(fēng)險管理體系獨立的保障性作用，又要與企業(yè)現(xiàn)有管理體系有機融合，工作難度和要求都是比較高的。現(xiàn)階段，做好全面風(fēng)險管理提升工作，關(guān)鍵是要消除短板、突破瓶頸，在管理水平上“向前邁一步”。

　　（一）進一步提高對全面風(fēng)險管理的認識。

　　各中央企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子要高度重視全面風(fēng)險管理工作，深刻認識風(fēng)險管理對企業(yè)發(fā)展的現(xiàn)實和長遠意義，將提升全面風(fēng)險管理水平作為管理提升的一項重要內(nèi)容，深入推進。應(yīng)該說，領(lǐng)導(dǎo)班子的認識和思想觀念正在或?qū)⒁l(fā)生轉(zhuǎn)變，這主要是因為外部環(huán)境發(fā)生了巨大的變化，在國際金融危機和中國經(jīng)濟發(fā)展階段性變化的影響下，企業(yè)面對的經(jīng)營風(fēng)險趨于上升。在這樣一種經(jīng)濟環(huán)境下，相信企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)班子對風(fēng)險管理的認識上會有不斷的提升。

　　企業(yè)要進一步明確風(fēng)險管理的定位和風(fēng)險管理職能部門的定位，風(fēng)險管理工作一把手要親自抓、親自過問，給予風(fēng)險管理部門強有力的支持。全面風(fēng)險管理工作的提升至少應(yīng)包括以下幾個方面：一是在管理層次上由執(zhí)行層面提升到?jīng)Q策層面；二是在管理模式上由一個部門管理轉(zhuǎn)變?yōu)槿婪谰€齊抓共管；三是在管理技術(shù)上由以定性為主擴大到定量與定性相結(jié)合；四是在管理方法上由人工控制轉(zhuǎn)變?yōu)橹贫攘鞒炭刂萍靶畔⑾到y(tǒng)控制為主。

　　（二）完善全面風(fēng)險管理制度化和規(guī)范化建設(shè)。

　　企業(yè)內(nèi)部要推行風(fēng)險管理報告制度，規(guī)范重大風(fēng)險匯報制度，防止因重大風(fēng)險損失事件把企業(yè)拖入險境。要不斷完善風(fēng)險預(yù)警和監(jiān)控制度，強化風(fēng)險的事前防范和事中控制，實現(xiàn)風(fēng)險管理成本效益最大化。同時，要加快推進全面風(fēng)險管理信息系統(tǒng)建設(shè)工作，強化信息技術(shù)對企業(yè)風(fēng)險管理工作的促進作用，積極探索建立風(fēng)險管理評價與考核制度，制定科學(xué)可行的風(fēng)險管理評價辦法和標(biāo)準(zhǔn)，將風(fēng)險管理納入企業(yè)績效考核指標(biāo)體系中，建立風(fēng)險管理責(zé)任追究機制，督促所屬企業(yè)重視風(fēng)險管理。

　　（三）加強風(fēng)險評估工作，確保重大風(fēng)險可控在控。

　　中央企業(yè)要進一步健全風(fēng)險評估機制，強化“企業(yè)體檢”制度。董事會（經(jīng)理辦公會議）負責(zé)督導(dǎo)本企業(yè)進一步完善風(fēng)險評估常態(tài)化機制，企業(yè)“三重一大”、高風(fēng)險業(yè)務(wù)、重大改革以及重大海外投資并購等重要事項應(yīng)建立專項風(fēng)險評估制度，在提交決策機構(gòu)審議的重要事項議案中必須附有充分揭示風(fēng)險和應(yīng)對措施的專項風(fēng)險評估報告，風(fēng)險管理職能部門要堅持對上述重要事項的風(fēng)險評估進行程序性、合規(guī)性審核。要逐步建立健全重大風(fēng)險監(jiān)測預(yù)警指標(biāo)體系，實現(xiàn)對重大風(fēng)險管理全過程的動態(tài)監(jiān)控，確保重大風(fēng)險可控在控。

　　（四）加強全面風(fēng)險管理與內(nèi)部控制的有效融合。

　　在全面風(fēng)險管理體系的建設(shè)過程中，一定要和內(nèi)部控制有機結(jié)合，以風(fēng)險管理為導(dǎo)向，以內(nèi)部控制為手段，以流程梳理為基礎(chǔ)，以關(guān)鍵控制活動為重點，以重大風(fēng)險報告、預(yù)警與應(yīng)急機制為支撐，結(jié)合自身管理的實際情況，促進內(nèi)部控制與風(fēng)險管理的有效融合，建立科學(xué)全面風(fēng)險管理體系。

　　（五）加強全面風(fēng)險管理人才隊伍建設(shè)。

　　目前，中央企業(yè)要科學(xué)、系統(tǒng)地推進風(fēng)險管理工作提升還任重而道遠，在這個過程中，風(fēng)險管理專業(yè)隊伍的建設(shè)尤為重要。企業(yè)要建立風(fēng)險管理人才培養(yǎng)體系，定期舉辦學(xué)習(xí)研討和專業(yè)培訓(xùn)班，介紹推薦國內(nèi)外成功經(jīng)驗和案例，組織風(fēng)險管理經(jīng)驗交流，建立起一支風(fēng)險管理專業(yè)團隊，真正掌握有效的風(fēng)險管理技術(shù)和方法，尤其在高風(fēng)險業(yè)務(wù)領(lǐng)域要重點培育，如國際化經(jīng)營管理人才，投資并購專業(yè)人才等。

　　（六）深入推動全面風(fēng)險管理文化建設(shè)。

　　要做好風(fēng)險管理，必須文化先行，只有大家都樹立防范風(fēng)險的意識，將風(fēng)險管理與崗位工作緊密結(jié)合，才能在第一時間發(fā)現(xiàn)和采取有效措施防范風(fēng)險，減少和避免風(fēng)險損失。因此，各企業(yè)要加強面向全體員工的風(fēng)險管理宣傳、培訓(xùn)工作，提高廣大員工的風(fēng)險意識、責(zé)任意識和發(fā)展意識。倡導(dǎo)將風(fēng)險意識融入到企業(yè)的各項業(yè)務(wù)和管理活動中，尤其是企業(yè)的戰(zhàn)略、投資、“三重一大”等重要決策過程中，確保風(fēng)險管理文化與企業(yè)文化的真正融合和風(fēng)險管理文化的真正落地。

　　同志們，全面風(fēng)險管理體系建設(shè)是一項長期的、系統(tǒng)的、逐步到位的工作。今天參加會議的還有不少地方國資委的同志，在推動全面風(fēng)險管理工作中，很多地方國資委也進行了積極的探索，有的工作還走在了我們前面，例如，山東國資委早在4年前就將風(fēng)險管理納入對省屬企業(yè)經(jīng)營班子的考核范疇，廣西國資委建立了一套投資風(fēng)險監(jiān)管系統(tǒng)，新疆生產(chǎn)建設(shè)兵團國資委也一直非常重視全面風(fēng)險管理工作，多次與我們交流經(jīng)驗。“十二五”期間，全國的國有企業(yè)都面臨著同樣的問題，那就是如何在復(fù)雜嚴(yán)峻的外部形勢下，練好內(nèi)功，強基固本，控制風(fēng)險，向管理要效益、要質(zhì)量、要增長。管理提升活動為我們提供了一個很好解決問題的機遇，希望大家把握好這次機遇，將各項管理提升工作做細做實，為實現(xiàn)穩(wěn)增長、保穩(wěn)定做出新的更大貢獻！